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家具企业生产管理金典之一 (2007/06/07 08:43)
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家具企业生产管理金典之一
家具厂处理插单与急单的技巧
——张 屹
家具厂处理插单与急单的技巧
——张 屹
问题引出
当生产处于按计划运作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平稳的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也在有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、打乱生产的阵脚。
对待插单的态度：
◆老板：“我们的企业从来没有漏过一张单。” ——有钱必赚
◆业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。” ——豪言壮语
◆生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。” ——左右为难
◆主管人员：“争取完成任务。” ——硬着头皮
◆班组长：“很难完成……” ——手忙脚乱
◆员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？” ——无所适从
结果：
◆一年三百六十五天，天天赶货
◆现场混乱
◆员工抱怨
◆老板发脾气
◆管理人员挨骂
◆无休止地加班
◆所有人员疲备不堪
◆客户牢骚满腹
◆品质下降
◆采购部门被催着要材料
◆工艺部的图纸赶不出来
◆设备不够用
根源剖析
（1）业务部门因素：
采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，擅自更加家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。
（2）企业的因素：
没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动状态。
（3）生产部门因素：
在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。
（4）人力资源部门因素：
员工培训工作及技术人员队伍建设存在问题，人力资源计划、统筹及招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。
（5）基层车间因素：
生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。
（6）员工因素：
工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。
要点解读
（1）概念
《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表述形式，有时，也会采用《合同》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。
业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容：
①产品的款式、规格、型号、外观、颜色。
②材料要求
③工艺要求及加工要点
④品质指标及检测方案与方法
⑤包装要求及包装设计
⑥发货形式
⑦价格
当生产处于按计划运作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平稳的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也在有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、打乱生产的阵脚。
对待插单的态度：
◆老板：“我们的企业从来没有漏过一张单。” ——有钱必赚
◆业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。” ——豪言壮语
◆生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。” ——左右为难
◆主管人员：“争取完成任务。” ——硬着头皮
◆班组长：“很难完成……” ——手忙脚乱
◆员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？” ——无所适从
结果：
◆一年三百六十五天，天天赶货
◆现场混乱
◆员工抱怨
◆老板发脾气
◆管理人员挨骂
◆无休止地加班
◆所有人员疲备不堪
◆客户牢骚满腹
◆品质下降
◆采购部门被催着要材料
◆工艺部的图纸赶不出来
◆设备不够用
根源剖析
（1）业务部门因素：
采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，擅自更加家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。
（2）企业的因素：
没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动状态。
（3）生产部门因素：
在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。
（4）人力资源部门因素：
员工培训工作及技术人员队伍建设存在问题，人力资源计划、统筹及招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。
（5）基层车间因素：
生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。
（6）员工因素：
工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。
要点解读
（1）概念
《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表述形式，有时，也会采用《合同》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。
业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容：
①产品的款式、规格、型号、外观、颜色。
②材料要求
③工艺要求及加工要点
④品质指标及检测方案与方法
⑤包装要求及包装设计
⑥发货形式
⑦价格
⑧结算方式
⑨交货期
⑩售后服务事宜
11违约责任
业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所出现的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题：
①涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。
②涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。
③涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取得联系并达成一致。
④应与品质部门沟通，协助索取必要的样板、色板等资料。
⑤在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。
（2）接单程序
②接单注意事项
要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。
◆材料及配件的采购周期
◆产品设计及绘图周期
◆打样时间
◆生产周期
⑨交货期
⑩售后服务事宜
11违约责任
业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所出现的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题：
①涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。
②涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。
③涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取得联系并达成一致。
④应与品质部门沟通，协助索取必要的样板、色板等资料。
⑤在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。
（2）接单程序
②接单注意事项
要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。
◆材料及配件的采购周期
◆产品设计及绘图周期
◆打样时间
◆生产周期
（3）生产计划
生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。
①生产计划的分类
A、按时间分类，生产计划可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。
年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。
B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。
（a）生产部计划，是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
（b）车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
（c）班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。
C、按内容分类：生产计划可划分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
（a）生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。
（b）设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
（c）人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
②生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
A、计划的制定
生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
B、计划的复核
计划制定之后，由生产部经理复核，复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。
C、计划的审批
生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。
D、发放
生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。
E、监控
生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
F、计划的修订
在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
决策方案
（1）业务部门处理插单及急单决策方案
①听取客户意见，了解客户需求。
②分析客户具体情况，找出问题点。
③将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。
④组织召开各部门工作协调会议，研究对策。
⑤作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。
⑥协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。
⑦进行生产跟踪，确保按时交货。
⑧审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。
（2）生产部门处理插单及急单决策方案
①首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。
②对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达成一致，以免一厢情愿而脱离实际。
③应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。
④组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。
⑤主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。
⑥进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高利用率。
⑦进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。
⑧及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。
（3）基层生产车间处理插单及急单决策方案
①认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。
②合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。
③对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，等着不动。
④加强人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。
⑤有效地使用奖罚手段，强化执行力度。
生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。
①生产计划的分类
A、按时间分类，生产计划可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。
年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。
B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。
（a）生产部计划，是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
（b）车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
（c）班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。
C、按内容分类：生产计划可划分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
（a）生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。
（b）设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
（c）人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
②生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
A、计划的制定
生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
B、计划的复核
计划制定之后，由生产部经理复核，复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。
C、计划的审批
生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。
D、发放
生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。
E、监控
生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
F、计划的修订
在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
决策方案
（1）业务部门处理插单及急单决策方案
①听取客户意见，了解客户需求。
②分析客户具体情况，找出问题点。
③将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。
④组织召开各部门工作协调会议，研究对策。
⑤作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。
⑥协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。
⑦进行生产跟踪，确保按时交货。
⑧审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。
（2）生产部门处理插单及急单决策方案
①首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。
②对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达成一致，以免一厢情愿而脱离实际。
③应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。
④组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。
⑤主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。
⑥进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高利用率。
⑦进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。
⑧及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。
（3）基层生产车间处理插单及急单决策方案
①认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。
②合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。
③对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，等着不动。
④加强人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。
⑤有效地使用奖罚手段，强化执行力度。
家具企业生产管理金典之二
xsjxsj888 | 24 四月, 2007 16:38
家具生产企业常见“瓶颈”及处理
——张 屹
——张 屹
一个例子
中山某家具厂，前不久接到了一个很急的大单，于是各部门全面动员，终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：明天可以按时出货了！
然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有交过来，——白身车间竟然把它忘了！
问题引出
在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必然会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”，是生产管理人员的首要工作任务。
瓶颈表现
◆一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松。
◆一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压很少。
◆个别工序在等材料、等设备，其它工序进展正常。
◆整体进度缓慢，生产效率下降。
◆出现产品零部件不能配套的现象。
◆个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。
根源剖析
（1）材料供应因素：
个别工序或生产环节的材料供应不及时。
（2）品质因素：
个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。
（3）工艺因素：
工艺设计或图纸跟不上。
（4）生产因素：
各工序生产能力设计不均衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
（5）人力资源因素
个别工序人员或熟练工人数量不足。
（6）设备因素
个别工序的设备配置不足。
（7）技术因素
一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。
（8）突发性因素：
因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。
（9）需要时间来决定的因素：
有些工序必须要等待若干时间才能完成的，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序将有可能出现瓶颈。
出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。等、靠、看的做法，只能使颈问题越来越严重。
处理的基本原则
原则一：认真进行工序研究，实现各工序生产能力平衡。
原则二：掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。
原则三：理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
原则四：加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。
原则五：加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素降到最低。
原则六：不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，及进行必须的岗位调整与补充。
要点解读
（1）“生产进度瓶颈”
生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。
进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞。
工序进度瓶颈示意图：
找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。
发现瓶颈的手段：
◆现场巡视
◆听取汇报
◆查看统计报表
◆下工序投诉
如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响后续工序的进度。
如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响产品配套。
中山某家具厂，前不久接到了一个很急的大单，于是各部门全面动员，终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：明天可以按时出货了！
然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有交过来，——白身车间竟然把它忘了！
问题引出
在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必然会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”，是生产管理人员的首要工作任务。
瓶颈表现
◆一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松。
◆一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压很少。
◆个别工序在等材料、等设备，其它工序进展正常。
◆整体进度缓慢，生产效率下降。
◆出现产品零部件不能配套的现象。
◆个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。
根源剖析
（1）材料供应因素：
个别工序或生产环节的材料供应不及时。
（2）品质因素：
个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。
（3）工艺因素：
工艺设计或图纸跟不上。
（4）生产因素：
各工序生产能力设计不均衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
（5）人力资源因素
个别工序人员或熟练工人数量不足。
（6）设备因素
个别工序的设备配置不足。
（7）技术因素
一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。
（8）突发性因素：
因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。
（9）需要时间来决定的因素：
有些工序必须要等待若干时间才能完成的，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序将有可能出现瓶颈。
出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。等、靠、看的做法，只能使颈问题越来越严重。
处理的基本原则
原则一：认真进行工序研究，实现各工序生产能力平衡。
原则二：掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。
原则三：理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
原则四：加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。
原则五：加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素降到最低。
原则六：不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，及进行必须的岗位调整与补充。
要点解读
（1）“生产进度瓶颈”
生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。
进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞。
工序进度瓶颈示意图：
找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。
发现瓶颈的手段：
◆现场巡视
◆听取汇报
◆查看统计报表
◆下工序投诉
如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响后续工序的进度。
如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响产品配套。
（2）材料供应瓶颈
材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶颈材料在全部材料中所处的地位。
因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时间性，因此需及早发现。及早预防并及早解决。
（3）人力资源瓶颈
人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员不足，人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊人才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。
在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。基层管理人员，因为担心生意淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区，他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员，这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班的效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里，而基层管理人员之所以乐此不疲是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。
企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。
（4）工艺技术与品质问题瓶颈
在产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
①要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小组，专门解决技术问题。
②要从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。
③规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。
④完善的人员配置是重要的保证之一。
决策方案
（1）进度瓶颈问题的决策方案
①首先寻找进度瓶颈所处的位置。
②分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。
③确定该瓶颈对进度的影响程度（包括对某一进程的实际影响度数）。
④找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。
⑤组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、限期完成。
⑥实施与跟踪。
⑦改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新问题。
（2）材料供应瓶颈问题的决策方案
①首先寻找造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。
②对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。
③与供应商进行沟通、协调、尽量确保交期。
④努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，要不断开拓。
⑤进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系，争取采用方便购买的材料。
⑥对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取客户提供的办法。
（3）人力资源瓶颈的决策方案
①找到人员或技术力量不足的工序，或部门。
②分析这种情形所造成的影响。
③进行人员定编研究，确定人员的定编数量、结构组成。
④应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。
⑤积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。
⑥积极进行人员储备，为生产能力的提高打下基础。
（4）工艺技术瓶颈的决策方案
①找到工艺技术瓶颈的关键部位。
②组织相关部门人员研究讨论，寻找解决方案。
③进行方案实验或批量试制。
④对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验标准和操作指导书。
⑤加强监控工作，确保执行力度
材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶颈材料在全部材料中所处的地位。
因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时间性，因此需及早发现。及早预防并及早解决。
（3）人力资源瓶颈
人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员不足，人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊人才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。
在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。基层管理人员，因为担心生意淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区，他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员，这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班的效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里，而基层管理人员之所以乐此不疲是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。
企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。
（4）工艺技术与品质问题瓶颈
在产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
①要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小组，专门解决技术问题。
②要从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。
③规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。
④完善的人员配置是重要的保证之一。
决策方案
（1）进度瓶颈问题的决策方案
①首先寻找进度瓶颈所处的位置。
②分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。
③确定该瓶颈对进度的影响程度（包括对某一进程的实际影响度数）。
④找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。
⑤组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、限期完成。
⑥实施与跟踪。
⑦改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新问题。
（2）材料供应瓶颈问题的决策方案
①首先寻找造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。
②对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。
③与供应商进行沟通、协调、尽量确保交期。
④努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，要不断开拓。
⑤进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系，争取采用方便购买的材料。
⑥对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取客户提供的办法。
（3）人力资源瓶颈的决策方案
①找到人员或技术力量不足的工序，或部门。
②分析这种情形所造成的影响。
③进行人员定编研究，确定人员的定编数量、结构组成。
④应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。
⑤积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。
⑥积极进行人员储备，为生产能力的提高打下基础。
（4）工艺技术瓶颈的决策方案
①找到工艺技术瓶颈的关键部位。
②组织相关部门人员研究讨论，寻找解决方案。
③进行方案实验或批量试制。
④对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验标准和操作指导书。
⑤加强监控工作，确保执行力度
家具企业生产管理金典之四
xsjxsj888 | 24 四月, 2007 16:37
家具企业的计件工资设计
——张屹
世界上没有最好的工资方案，也没有适合于所有企业的工资方案，只有根据自己的需要而制定的才是最有效、最实用的。
——张屹，引自《家具制造业管理操作实务大全》
世界上没有最好的工资方案，也没有适合于所有企业的工资方案，只有根据自己的需要而制定的才是最有效、最实用的。
——张屹，引自《家具制造业管理操作实务大全》
问题引出
家具企业的工资形式大体上可分为两种：一种是计时工资，一种是计件工资，二者各有优点和不足。
1、计时工资
计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于，不利于更好地调动广大员工的工作积极性。
2、计件工资
计件工资是以完成工作的数量（件数）作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于，应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。计件工资应该单价合理，否则，会挫伤员工的工作积极性。
难点
相对来说，有一种普遍的看法，计件工资比较好。于是便有很多家具厂采用，诸不知，计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方：
◆计件工资难定。
◆工序工资难以公平、准确的分解。
◆计件工资有时会偏高。
◆不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性。
◆偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调。
家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：
（1）企业缺少专职的工薪管理与研究人才。
（2）缺少进行动作研究，作业研究及标准工时设定的工作技巧。
（3）不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。
（4）个别管理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为升高，造成不平衡。
（5）机械化程度不均衡。
（6）品质标准要求不统一。
（7）材料加工的难易不同。
（8）员工的熟练程度差别过大。
（9）运作的时机不成熟。
（10）运作的经验不足。
原则一：
根据企业实际，确定采用计件或是计时工资形式。
原则二：
完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。
原则三：
组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组，专门研究和制定工资方案与工资决策。
原则四：
加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。
原则五：
明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。
原则六：
大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。
1．计件工资的概念
计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式，由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的，因此称为计件工资。
后来，随着生产的发展，“件”的含义发生了变化，可以是以某一工作量为单位，以完成某项工作为单位，或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。
计件的对象可以是一个人，也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。
计件工资将生产数量与报酬挂勾，能够极大地调动员工的劳动积极性，是一种被广为采用的工资形式。
2．计件工资的几种变形
① 工时计件
是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。
② 大计件（承包式）
将某个工作任务（比如产品的油柒、木工）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部（管理人员或承包者）自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。
③底薪+提成
这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润并非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。
3．计件工资的研究方法
①作业研究
作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。
意义：a、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。
A.对制程进行分析研究
◆ 研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。
◆ 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。
◆ 检查有无等待现象，可否缩短。
◆ 考虑是否可同时加工或检验。
◆ 研究品质状况及品质成本。
◆ 检查报废与返工。
B.对动作进行分析研究
◆ 对工作全过程的基本动作进行分类。
◆ 找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。
◆ 进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。
②工时研究
A.工时研究的目的：
◆ 通过作业简化、动作研究、进行作业改善。
◆ 对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。
B.标准工时
标准工时，是具有一定工作熟练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。
◆ 有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3—6个月的工作经验；
◆ 作业条件应该是实际工作现场；
◆ 使用机器为正常加工所用的设备。
③标准工时的用途
A、标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。
B、可以使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。
C、可以进行产能分析与预测。
D、可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。
E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。
F、可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。
④标准工时的构成
标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。
A、实质时间：
在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。
B、宽放时间
在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括：
◆作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。
◆生理宽放：因生理需要可能中断的时间。
◆疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。
◆特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。
标准工时=实质时间×（1+宽放率）
⑤如何进行标准工时的测定
A、组织成立工时研究小组。
B、进行小组人员工作培训。
C、印发资料、表格、用具准备。
D、工时测定工作的实施
E、资料汇总与分析归类
F、确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。
（4）工时工价的设定
有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。
①工价的制定过程
◆组织测定各工序标准工时。
◆根据企业工资方针确定标准工时工价。
◆根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工价系数。
◆根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。
◆根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。
◆工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。
（5）计件工资测试
计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的没算、统计、分析与研究工作。
测试应注意以下问题：
◆应对于“标准作业”工序进行测试，而非标准作业工序不具备代表性。
◆应在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。
◆应在成熟的工序进行。
◆应注意选取多次测量的平均数。
◆注意科学的设计测试程序、手段和方法，注意加强测试工作的管理。
◆应注意“明测”与“暗测”相结合；“实地没算”与“理论估算”相结合。
◆测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。
◆多次测量取平均值。
1.组建“计件工资测试工作领导小组”
这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。
2.定小组领导人
一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。
3.工作技术指导
应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。
4.制定工作计划
计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。
5.进行硬件准备
给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等，以方便工作的开展。
6.监督领导
对小组的监督领导工作必不可少，企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。
7.考核与评估
对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小。
8.进行工作总结
通过工作总结可以发现问题，总结经验，以利于今后工作的开展。
上海世家家具有限公司，是华东地区规模较大的家具公司，该公司虽然建厂时间不长，但因为管理规范，业务做得好，所以发展很快。前不久，公司又投资二千多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。
该企业的领头人单总经理是一位很有远见和魄力的企业家，几年来，在他的带领下，世家公司一步一个脚印地稳步向前发展。
曾经一个时期，企业的工资问题一直困扰着工厂的领导，虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面，但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。
当时的统计数字是：计件工资占产值比例的18％，管理人员工资占产值的10％。为了更快、更好的解决这一问题，企业请来了新视角顾问公司为企业进行诊断，专家小组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究，将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比，通过科学的核算认为，合理的工资比例应该为：工人工资占产值的8—10％，管理人员工资应占产值的3—5％。
针对这一情况，企业高层立即采取措施，决定在全公司实行规范的计件工资改革。
首先，他们组成了以厂长为组长的“计件工资测试领导小组”，并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家，任小组的副组长，主抓技术工作。
在测试的过程中，他们认真对各工序的作业规范进行了研究，带领小组人员和车间统计人员，进行了认真、系统的计件工资测试，收集了大量真实可靠的第一手资料，通过归纳、分析、整理，形成了一套完整的企业《计件工资方案》，从每个工序，每个动作到每个零部件加工都有科学、合理的工价。
《计件工资方案》出台以后，在全公司员工当中产生强烈反响，大家一致认为，这一计件工资方案具体、全面、准确、合理，能真正的体现多劳多得的原则，全体员工干劲倍增，工作效率大大提高。经过半年多的试行，在人员没有增加的情况下，产值在原来的基础上提高了一倍，总工资额降到了原来的三分之一，而员工的平均收入也增加了近一半。
家具企业的工资形式大体上可分为两种：一种是计时工资，一种是计件工资，二者各有优点和不足。
1、计时工资
计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于，不利于更好地调动广大员工的工作积极性。
2、计件工资
计件工资是以完成工作的数量（件数）作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于，应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。计件工资应该单价合理，否则，会挫伤员工的工作积极性。
难点
相对来说，有一种普遍的看法，计件工资比较好。于是便有很多家具厂采用，诸不知，计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方：
◆计件工资难定。
◆工序工资难以公平、准确的分解。
◆计件工资有时会偏高。
◆不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性。
◆偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调。
家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：
（1）企业缺少专职的工薪管理与研究人才。
（2）缺少进行动作研究，作业研究及标准工时设定的工作技巧。
（3）不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。
（4）个别管理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为升高，造成不平衡。
（5）机械化程度不均衡。
（6）品质标准要求不统一。
（7）材料加工的难易不同。
（8）员工的熟练程度差别过大。
（9）运作的时机不成熟。
（10）运作的经验不足。
原则一：
根据企业实际，确定采用计件或是计时工资形式。
原则二：
完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。
原则三：
组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组，专门研究和制定工资方案与工资决策。
原则四：
加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。
原则五：
明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。
原则六：
大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。
1．计件工资的概念
计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式，由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的，因此称为计件工资。
后来，随着生产的发展，“件”的含义发生了变化，可以是以某一工作量为单位，以完成某项工作为单位，或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。
计件的对象可以是一个人，也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。
计件工资将生产数量与报酬挂勾，能够极大地调动员工的劳动积极性，是一种被广为采用的工资形式。
2．计件工资的几种变形
① 工时计件
是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。
② 大计件（承包式）
将某个工作任务（比如产品的油柒、木工）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部（管理人员或承包者）自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。
③底薪+提成
这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润并非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。
3．计件工资的研究方法
①作业研究
作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。
意义：a、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。
A.对制程进行分析研究
◆ 研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。
◆ 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。
◆ 检查有无等待现象，可否缩短。
◆ 考虑是否可同时加工或检验。
◆ 研究品质状况及品质成本。
◆ 检查报废与返工。
B.对动作进行分析研究
◆ 对工作全过程的基本动作进行分类。
◆ 找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。
◆ 进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。
②工时研究
A.工时研究的目的：
◆ 通过作业简化、动作研究、进行作业改善。
◆ 对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。
B.标准工时
标准工时，是具有一定工作熟练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。
◆ 有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3—6个月的工作经验；
◆ 作业条件应该是实际工作现场；
◆ 使用机器为正常加工所用的设备。
③标准工时的用途
A、标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。
B、可以使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。
C、可以进行产能分析与预测。
D、可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。
E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。
F、可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。
④标准工时的构成
标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。
A、实质时间：
在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。
B、宽放时间
在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括：
◆作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。
◆生理宽放：因生理需要可能中断的时间。
◆疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。
◆特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。
标准工时=实质时间×（1+宽放率）
⑤如何进行标准工时的测定
A、组织成立工时研究小组。
B、进行小组人员工作培训。
C、印发资料、表格、用具准备。
D、工时测定工作的实施
E、资料汇总与分析归类
F、确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。
（4）工时工价的设定
有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。
①工价的制定过程
◆组织测定各工序标准工时。
◆根据企业工资方针确定标准工时工价。
◆根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工价系数。
◆根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。
◆根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。
◆工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。
（5）计件工资测试
计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的没算、统计、分析与研究工作。
测试应注意以下问题：
◆应对于“标准作业”工序进行测试，而非标准作业工序不具备代表性。
◆应在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。
◆应在成熟的工序进行。
◆应注意选取多次测量的平均数。
◆注意科学的设计测试程序、手段和方法，注意加强测试工作的管理。
◆应注意“明测”与“暗测”相结合；“实地没算”与“理论估算”相结合。
◆测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。
◆多次测量取平均值。
1.组建“计件工资测试工作领导小组”
这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。
2.定小组领导人
一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。
3.工作技术指导
应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。
4.制定工作计划
计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。
5.进行硬件准备
给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等，以方便工作的开展。
6.监督领导
对小组的监督领导工作必不可少，企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。
7.考核与评估
对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小。
8.进行工作总结
通过工作总结可以发现问题，总结经验，以利于今后工作的开展。
上海世家家具有限公司，是华东地区规模较大的家具公司，该公司虽然建厂时间不长，但因为管理规范，业务做得好，所以发展很快。前不久，公司又投资二千多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。
该企业的领头人单总经理是一位很有远见和魄力的企业家，几年来，在他的带领下，世家公司一步一个脚印地稳步向前发展。
曾经一个时期，企业的工资问题一直困扰着工厂的领导，虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面，但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。
当时的统计数字是：计件工资占产值比例的18％，管理人员工资占产值的10％。为了更快、更好的解决这一问题，企业请来了新视角顾问公司为企业进行诊断，专家小组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究，将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比，通过科学的核算认为，合理的工资比例应该为：工人工资占产值的8—10％，管理人员工资应占产值的3—5％。
针对这一情况，企业高层立即采取措施，决定在全公司实行规范的计件工资改革。
首先，他们组成了以厂长为组长的“计件工资测试领导小组”，并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家，任小组的副组长，主抓技术工作。
在测试的过程中，他们认真对各工序的作业规范进行了研究，带领小组人员和车间统计人员，进行了认真、系统的计件工资测试，收集了大量真实可靠的第一手资料，通过归纳、分析、整理，形成了一套完整的企业《计件工资方案》，从每个工序，每个动作到每个零部件加工都有科学、合理的工价。
《计件工资方案》出台以后，在全公司员工当中产生强烈反响，大家一致认为，这一计件工资方案具体、全面、准确、合理，能真正的体现多劳多得的原则，全体员工干劲倍增，工作效率大大提高。经过半年多的试行，在人员没有增加的情况下，产值在原来的基础上提高了一倍，总工资额降到了原来的三分之一，而员工的平均收入也增加了近一半。
家具企业怎样进行人员定编 (2007/06/07 08:41)
标签：
摘要：
——（本文已刊登于《家具与室内装饰》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
所谓人员定编，是指为了适应生产的实际需要而进行的人员数量上的限制。
人员定编包括：企业人员定编、部门人员定编和小组人员定编三级。
一、定编方法
1、正向定编
即先确定企业的定编人数，再分解为部门定编，然后落实各小组定编人员具体数量。
2、逆向定编
...
家具企业人力资源状况分析及改善措施 (2007/06/07 08:40)
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摘要：
家具制造业，是一个历史悠久，前景广阔的行业。历经千百年的历史沉积，成就了一代代家具大师，塑造了一个个时代品牌。它为商业巨子提供了魅力深远的驰骋原野；为能工巧匠铺就了展示技艺的宽广舞台；为艺术大师开启了奥妙无穷的梦想空间。
人力资源管理，是企业管理的重要组成部分。但它却常常被忽视，从整个家具行业来看，目前的人力资源管理状况还是不尽人意的。
一些企业人员流动过大，使管理模式难以继承，生产...
品牌是怎样炼成的 (2007/06/07 08:39)
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——（本文已刊登于《家具与室内装饰》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
不久前，中国家具协会副理事长朱长岭先生，在广州与新视角企业管理研究中心理事长张屹老师在研讨家具品牌建设时，深有感触地指出：“家具品牌不是‘创’出来的，而是‘做’出来的。”并对目前家具市场上品牌观...
特许经营是家具企业的必由之路 (2007/06/07 08:37)
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新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
也许你见过草原上数量庞大的野牛群吧？少则几百头，多则几千头，遇到猛虎猎豹，它们便头向外围成一个圈，用锐利的牛角，形成铜墙铁壁，使来犯者无处下手……
而单独行动的野牛，却往往成为猛兽的佳肴。
特许经营是一种利益捆绑，在共同的旗帜下利用群体的力量，追求超值的利润。
——张屹引自《...
家具营销战术 (2007/06/07 08:35)
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家具营销战术
——（本文已刊登于《名家世界》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
一、侧翼战
侧翼战是当对手强于自己，并且已经占领了一定市场的时候，对其进行攻击，进而分得自己一块领地的一种战术。
比如，办公家具的生产和销售已经比较规范，无论内地还是珠三角地区，都有一些知名的办公家具品牌，这时，后起的办公家具企业，如果想在某一个方面，...
中国家具行业症结剖析 (2007/06/07 08:35)
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中国家具行业症结剖析
xsjxsj888 | 24 四月, 2007 16:47
——（本文已刊登于《名家世界》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
中国的家具行业经历了迅速发展的成长期，正在向冷静发展的成熟期过度，这一阶段必然是一个“沉舟侧畔千帆过”的局面，将会是“几家欢乐，几家愁”，此...
家具材料定额管理技术 (2007/06/07 08:34)
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摘要：
——（本文已刊登于《深圳家具》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
科学、准确、规范的物料定额，是编制物料供应计划的基础，是企业物料组织、物料控制、物料核算的依据。物料定额，为物料使用提供了数量的控制标准，有了这个标准，物料的发放才有了依据，才可能从源头上堵塞物料的浪费。
一、家具材物料定额的四种类型
1.数量定额
（1）数量...
如何进行家具产品的品质设计 (2007/06/07 08:33)
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摘要：
——（本文已刊登于《现代家具》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
问 题 引 出
看了下面的例子，你会很容易理解“品质设计”的含义：
这是几张餐台的面：
A餐台，四边是木框，中间是玻璃，在实际生产中，切割一块大小合适的玻璃十分困难，一不小心就造成了木框与玻璃的...
家具厂要怎样建立自己的生产统计系统 (2007/06/07 08:31)
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摘要：
——（本文已刊登于《家具与室内装饰》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
问题引出
一些中小企业，不重视统计工作，没有统计员，将设统计员职务视为浪费；
也有些企业，虽然有统计员，却对统计的重要作用掉以轻心，认为只是计数而已；
还有一些企业不懂得充分利用统计资源，不懂得如何进行统计分析，统计的位置形同虚没。
…...
家具制造企业如何进行计件工资管理 (2007/06/07 08:29)
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摘要：
——（本文已刊登于《深圳家具》）
新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
工资成本是家具制造型企业的重要成本之一，是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题。不同的企业对于工资成本的控制有不同的做法。几乎没有人会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处。
然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。
有的企业实行了计件...
留声机的特色 (2007/05/08 09:38)
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上世纪二三十年代，留声机在上海十里洋场风靡一时，成为上流社会人士的必备之物。这种“长着”金色牵牛花样喇叭的留声机，在几乎所有讲述旧上海风花雪月的影视作品里都留下了印记。
最开始追求简约家装风格的一代已经成了“过来人”，“简约”已经不能满足他们对生活品质在细节上的进一步要求。响应人们心理上细微的变化和对生活的感悟，复古...
几款仿古工艺留声机 请大家鉴赏 (2007/04/25 10:46)
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在仿古装饰日盛的今天，很多人都渴望得到一款能够 彰显品味和地位但是却又比较实用的高档装饰工艺品。于是仿古工艺留声机应运而生。它血统高贵 顺应欧尚的设计理念 中西合璧返璞归真的风格定位 精致高雅，至尊之美的品质保证，无不为留声机在装饰领域的异军突起赢得了先机，被越来越多的成功人士垂青，珍藏。正成为家居装饰的新贵，引领时尚的经典。 仿古工艺老式留声机系列产品拥有怀旧的外观，其产品可以回溯到上世纪...
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